Identifier les processus

Les organisations regorgent de processus qui se produisent tous les jours, cependant elles ne mettent pas systématiquement le temps et les efforts nécessaires pour les identifier, cartographier et analyser. En conclusion, certains de ces processus fonctionnent bien pendant que d’autres sont en proie à l’inefficacité, certains sont rapides et sont accomplis sans réfléchir, d’autres demandent beaucoup trop de temps et de personnels, alors que mieux gérés ils pourraient être aussi bénéfiques qu’essentiels aux résultats de ces organisations.

Durant cette première étape de BPM, vous devrez jouer un rôle de détective, vous devrez trouver des indices et cartographier votre chemin à travers la valeur de votre entreprise. Il s’agit d’une première étape importante parce qu’il vous sera difficile, voire impossible d’optimiser les processus si vous ne savez pas où ils sont, ni qui ou ce qu’ils affectent et si vous ne comprenez pas leur fonctionnement…

Lorsque je parle d’identifier les processus, je ne parle pas encore de les modéliser, cette étape viendra plus tard, pour le moment, vous devez juste faire le point sur les processus qui existent déjà dans votre organisation.

Les catégories de processus : vision d’ensemble

En lisant l’introduction précédente, je vous laisse entendre qu’au sein d’une organisation, quelle que soit sa taille, les processus sont foisonnants. Dans l’absolu c’est vrai, mais en y regardant de plus près, on constate que dans la plupart des organisations il existe un nombre restreint de processus essentiels, de trois à vingt selon la nature de l’entreprise. Par exemple : chez IBM France gère en permanence quinze processus, chez Dassault Aviation onze processus majeurs ont été identifiés. Hutchinson a quant à lui identifié cinq processus critiques.

Nous pouvons distinguer deux grandes catégories de processus :

• Les processus « principaux » dont l’analyse et l’amélioration relèvent des décisions stratégiques au niveau de la direction générale.

⌑ Pour une société d’ingénierie : les processus de conception, de réalisation, d’exploitation, de maintenance, etc.

⌑ Pour une entreprise de fabrication : les processus de planification de la production, d’usinage, de contrôle, etc.

⌑ Pour une entreprise de services : les processus de validation du service, d’après-vente, etc.

• Les processus « secondaires » qui sont la déclinaison des processus principaux, mais ils relèvent de la responsabilité du chef d’équipe (ils sont considérés comme secondaires en raison du nombre de fonctions faibles et de tâche impliquée dont la fréquence de surveillance peut être quotidienne par exemple).

⌑ Pour une société d’ingénierie, le processus de réalisation peut se décomposer en plusieurs processus : lancement de l’affaire, étude détaillée, approvisionnement, livraison, montage, etc.

⌑ Le processus d’études détaillées pouvant à son tour être décomposé en plusieurs processus, chacun d’eux se rapportant à un type d’études en particulier (systèmes, équipements et matériels, électricité et contrôle commande, essais, etc.).

⌑ Pour une entreprise de fabrication, le processus d’usinage peut se décomposer en : processus de préparation de la machine à usiner (programmation des outils, etc.), application de la procédure d’usinage avec les différents points d’arrêt et de contrôle fixés par le bureau des méthodes, contrôles dimensionnels, remise en état de la machine après livraison de la pièce usinée, etc.

⌑ Pour une entreprise de services, le processus de service après-vente pourrait se décomposer en : processus de planification de l’intervention, mise à disposition du personnel compétent, intervention chez le client, gestion des pièces de rechange si besoin, retour d’expérience, de facturation, etc.

« Michel Périgord distingue deux types de processus :

• Le processus fonctionnel : qui correspond approximativement à l’ensemble des tâches d’une seule fonction, il est généralement de type vertical (examen d’un patient pratiqué par un médecin, étalonnage d’un appareil, etc.)

• Le processus interfonctionnel qui concerne la combinaison de tâches issues de plusieurs fonctions, il est généralement de type horizontal (modification d’une installation, admission dans un hôpital, etc.). »

Il définit aussi 4 classes de processus :

• Classe 1 : le processus est dit unidimensionnel, c’est-à-dire qu’à une entrée correspond une sortie et une seule. C’est le cas des productions de type « technologique » : la sidérurgie, la production de semi-conducteur, l’usinage des pièces, ...

• Classe 2 : le processus est dit multidimensionnel, car, à une seule sortie correspondent plusieurs entrées provenant elles-mêmes soit de processus unidimensionnels, soit de processus complexes. Il est dit de type « assemblage », c’est le cas des pièces mécaniques, électrotechniques, électroniques...

• Classe 3 : le processus est dit complexe, car il peut avoir un nombre quelconque d’entrées et un nombre quelconque de sorties. Il caractérise le travail administratif : les commandes, les factures, la clarification, la gestion : du personnel, des clients, des matériels...

• Classe 4 : le processus est dit artistique et peut difficilement être représenté de façon simple, car il donne naissance à un produit original, généralement unique, qui n’est conforme à aucune méthodologie formalisée. Le plus souvent individuel, il est le fait des inventeurs, peintres, compositeurs...

Selon Gilbert Stora et Jean Montaigne au sein de « La qualité totale dans l’entreprise. Les moyens et outils du programme qualité, Éditions d’Organisation,1986 », définissent 3 types de processus :

• Type A : les processus dont le produit est répétitif. Par exemple le processus de type « production ».

• Type B : les processus dont le produit n’est pas répétitif, mais qui utilisent une méthodologie fixe. Processus de type « administratif ». (Le processus de type ressource humaine par exemple.)

• Type C : les processus dont le produit n’est pas répétitif et qui n’utilisent aucune méthodologie fixe ».

(🡪 Cf. CATTAN, Michel, IDRISSI, Nathalie, KNOCKAERT, Patrick, Maîtriser les processus de l’entreprise, Paris, Ed. Eyrolles, d’Organisation, 2011, pp.32-33)

Selon la norme ISO9001, il faut distinguer 4 catégories de processus :

• Les processus de management, appelés aussi processus de pilotage ou de direction : Ces processus permettent principalement de conduire et guider une organisation pour améliorer sa capacité à évoluer positivement, de vérifier si les décisions prises sont cohérentes avec les objectifs poursuivis, d’anticiper sur l’environnement. Le processus « manager l’amélioration continue » en est un bon exemple.

• Les processus de réalisation, appelés aussi processus opérationnels, processus à valeur ajoutée client ou processus cœur de métier : Ces processus contribuent directement à la réalisation du produit depuis la détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie du produit. On peut citer par exemple le processus de vente du produit.

• Les processus supports, appelés aussi processus de soutien ou processus ressources : Ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires telles que le processus de ressources humaines, ou au niveau plus micro, le processus de la paie par exemple.

• Les processus de mesure : Ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à l’amélioration des autres processus, ainsi que du système de management de la qualité, en fournissant des mesures par rapport à des objectifs préalablement définis. La mesure de la satisfaction client en est un bon exemple.

Il existe aussi des processus externalisés, il faudra vous en assurer la maîtrise si ceux-ci ont une influence sur la conformité de produits au sein de votre organisation. La liste de ces processus externalisés devra donc être prise en compte par votre organisation. Ce serait le cas par exemple pour le transport du produit si ce transport est sous-traité.

De plus, il se peut que certaines organisations fonctionnent en mode intégré avec leurs clients, partenaires ou fournisseurs. Dans ce cas, le périmètre de certains processus pourra dépasser le périmètre propre à l’organisation. Dès l’instant où il y a travail collaboratif, en particulier avec des fournisseurs ou la clientèle, il faut considérer que les processus correspondants sont des processus partagés qui nécessitent une étroite entente entre les différents intervenants et des règles communes aussi bien techniques que de gestion.

Mise en œuvre de l’architecture des processus

Étape 0 : Étudier le contexte de l’organisme + implication de la direction

Il convient à toute organisation d’étudier à la fois l’environnement interne et externe. Je ne développerai pas cette thématique ici puisque vous pourrez la retrouver à travers d’autres articles.

Étape 1 : Inventorier les processus

L’inventaire des processus s’effectue :

• En recensant les clients (internes ou externes) ainsi que leurs attentes, les produits et exigences associés ainsi que les activités de l’organisation.

• En identifiant les corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune

L’inventaire des processus peut se faire de différentes manières : (Cf. Article sur « Le management des processus ».)

• « Global vers local » (approche descendante) : les acteurs chargés de l’identification des activités peuvent partir d’une représentation globale de l’organisation en se posant la question : quelle est la finalité de l’organisation ? Ensuite, à partir de cette réponse, ils listeront les processus existants et ceux nécessaires à l’obtention de cette finalité, puis « descendrons » vers l’opérationnel (détail). L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les équipes dirigeantes dès les premières étapes du projet.

• « Local vers global » (approche remontante) : elle consiste à recenser d’abord toutes les activités liées à la réalisation du produit, puis à les regrouper selon le déroulement logique du flux produit, depuis l’identification des exigences des clients jusqu’à la satisfaction des exigences convenues. Puis il faudra ajouter les processus de management et de support.

• « Matrices clients/produits » : à partir des entités d’une organisation (un département, un service, une unité, etc.), il s’agit de dresser un inventaire des produits sortants, puis des clients de chaque entité. Les liens mis en évidence au travers d’une matrice client/produit permettent d’identifier les processus qui peuvent alors être définis par une formulation du type : « produire le produit X pour satisfaire le client Y ».

Il sera important que l’organisation puisse définir le périmètre de chaque processus et les activités qui le composent en veillant à la cohérence des interactions, à la lisibilité des parties intéressées internes et externes du processus et à la complétude du réseau.

Pour chaque processus un responsable sera défini, ses missions seront de veiller à la conformité et à la cohérence du processus par rapport aux exigences du système de management, de veiller à l’efficacité de celui-ci en se basant sur des indicateurs, tableaux de bord, degré de satisfaction client, etc.

Vous pourrez par exemple utiliser les catégories de processus ISO. Il sera important de décomposer les processus en sous-processus pour alléger et distinguer ses différents niveaux de visualisation.

Étape 2 : identifier les processus clés

Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisation en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants :

• Atteinte des objectifs stratégiques de la direction.

• Contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels.

• Satisfaction du client et des autres parties intéressées.

• Performance durable de l’organisation.

• Maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.

Vous constaterez peut-être que les tâches administratives qui accompagnent les activités à valeur ajoutée sont excessives. Bien que certaines tâches administratives et activités de tenue de dossiers soient certainement nécessaires, vous pourrez repérer les tâches inutiles qui gaspillent simplement l’énergie et les ressources financières de l’organisation : la complexité inutile coûte du temps, de l’énergie et de l’argent. La réduction des coûts améliorera les bénéfices, ainsi la simplification sera un exercice très utile, il sera donc important d’éliminer les processus sans valeur ajoutée.

Pour savoir si le processus est un processus clé, vous utiliserez la méthode suivante par catégorie de processus tels que « processus de réalisation », « processus support » :

• 1re étape : Fixer, avec la direction, les objectifs stratégiques de votre organisation. Ces objectifs devront être exprimés de préférence en termes quantitatifs et/ou qualitatifs. Vous pondèrerez les objectifs stratégiques en fonction de l’importance que la direction leur attache. Il faudra accentuer le relief en choisissant une pondération non linéaire par exemple : 1, 3, 9 soit 1 étant le moins important.

• 2e étape : Affecter un poids (1, 3, 9) à chaque processus en fonction de l’importance de sa contribution pour atteindre chaque objectif stratégique. Le choix du poids à affecter à un processus se fera en examinant les risques encourus en termes d’atteinte des objectifs, si le processus ne fonctionnait pas suffisamment.

• 3e étape : Faire la somme pour chaque processus des produits : le poids de l’objectif multiplié par le poids du processus par rapport à l’objectif. Les processus auxquels correspondent les sommes les plus élevées sont les processus stratégiques.

Étant donné l’importance que revêt le choix des processus stratégiques, il devra impérativement être arrêté sous l’entière responsabilité de la direction de l’organisation. La détermination des processus stratégiques constituera un acte fort de la direction et non d’un chargé qualité, cela évitera les erreurs d’interprétation de la stratégie de l’organisation.

Le nombre d’objectifs stratégiques retenus ne devra pas être supérieur à 3 ou 4, faute de quoi la détermination des processus stratégiques risquerait de se révéler assez lourde. L’idéal serait de faire l’exercice avec tous les processus de l’organisation. Il arrive souvent que l’on découvre qu’un processus est stratégique alors que l’on n’aurait jamais imaginé que cela puisse être le cas…

Étape 3 : Identifier les processus critiques

Un processus critique peut être stratégique, mais ce n’est pas systématiquement le cas. Il s’agit de processus comportant des risques importants évalués par rapport à des critères définis par l’organisation. Le management des risques doit être considéré et traité comme un processus ou un sous-processus de processus plus générique tel que le processus de définition de la stratégie par exemple.

• 1re étape : Définir ses critères de criticité tels que ses enjeux à court et moyen termes, son coût, le temps nécessaire à son déroulement complet ainsi que son impact sur les résultats et la satisfaction du client.

• 2e étape : déterminer les processus critiques grâce à un tableau de comparaisons qui permettra de pondérer chaque processus par rapport aux critères d’analyse retenus.

Étape 4 : Représenter le réseau de processus

Certaines organisations ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents processus. La représentation graphique du réseau des processus permet d’avoir une base de lecture du système de processus retenu. Elle est souvent appelée cartographie des processus de l’organisation. Pour rester compréhensible, il faudra éviter de représenter plus d’une dizaine de processus sur une même cartographie. Les processus pourront être répertoriés sous forme de nomenclature et par famille de processus avec leur pilote. Les processus clés seront ainsi identifiés.