L’amélioration continue – BPI

Qu’est-ce que l’amélioration des processus ou BPI ?

Si vous voulez améliorer les processus de votre entreprise, vous avez le choix entre deux logiques : rebâtir ou rénover. Rebâtir suppose de faire « table rase » du passé, et malgré la douleur que peut procurer cet acte, c’est généralement inévitable. C’est le cas par exemple quand deux sociétés fusionnent et qu’elles se retrouvent avec un certain nombre de processus en double. Cependant, la rénovation est bien souvent préférable à la reconstruction. Dans ce cas de figure, vous pourriez, pour des raisons stratégiques, souhaiter obtenir rapidement des résultats en engageant un minimum de moyens.

Posez-vous tout d’abord quelques questions :

• Qu’est-ce qui déclenche cette volonté d’amélioration ?

• Sur quels processus devez-vous porter les efforts d’améliorations ?

• Comment vous assurer qu’une amélioration aura bien les effets escomptés ?

1. Définition

Selon la norme ISO 9001 : 2000, l’amélioration continue sera désignée en anglais par « plan, do, check, act (PDCA) » et sera appliquée à tous les processus. PDCA sera transposée graphiquement par la roue de Deming (Deming wheel), elle peut être décrite succinctement comme ceci :

• Planifier (Plan) : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir les résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entreprise.

• Faire (Do) : mettre en œuvre.

• Vérifier (Check) : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats

• Agir (Act) : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus

Selon le BPM CBOK Guide « Business Process Improvement (BPI) est une initiative ou un projet singulier visant à améliorer l’alignement et la performance d’un processus particulier avec la stratégie organisationnelle et les attentes des clients. BPI comprend la sélection, l’analyse, la conception et la mise en œuvre du processus (amélioré) ».

En résumé, après avoir fait une analyse des processus existants, ceux qui n’apportent aucune valeur ou qui sont trop risqués seront ceux à améliorer.

Si vous cessez de vous améliorer, vous prendrez vite du retard. Ce phénomène est généralement dû à un début d’autosatisfaction, si vous commencez à entrer dans cette spirale, vous ne verrez plus l’intérêt de rechercher le progrès...

C’est pourquoi il est impératif qu’au sein de votre entreprise chacun soit persuadé qu’il est toujours possible de mieux faire. Non pas parce que ce qui est fait est mal fait, mais parce que les techniques évoluent, l’environnement se modifie en permanence et que les besoins des clients ne sont pas figés.

Ne soyez pas non plus trop gourmand, il n’est ni possible ni souhaitable de rechercher l’excellence simultanément dans tous les processus de votre entreprise. Vous devrez donc cibler vos efforts sur les processus clés.

2. Quand débuter l’amélioration des processus ?

Si vous découvrez des dysfonctionnements, des anomalies de fonctionnement et de non-qualités des produits, d’évolution et d’environnement au sein des processus de votre entreprise, ou encore si les acteurs de ces processus ou que votre clientèle interne et externe est insatisfaite, vous devrez alors agir en menant un BPI au quotidien.

3. Pourquoi mener quotidiennement l’amélioration des processus ?

Les objectifs du BPI sont d’améliorer continuellement la productivité des processus et de générer les bons résultats de manière cohérente. Un processus réussi livre le bon produit ou la sortie initialement prévue. Déployer l’amélioration continue permet entre autres :

- une augmentation des bénéfices,

- une plus grande automatisation,

- une élimination des goulots d’étranglement,

- une meilleure satisfaction de la clientèle,

- une qualité de produits,

- une plus grande transparence,

- une responsabilisation accrue du travail des employés,

- un développement de leurs compétences, etc.

Implémentation

Le BPI se décline en 7 temps et permet d’obtenir des résultats tangibles dans un délai de 2 à 3 mois après avoir fait une estimation fiable des ressources affectées à l’opération d’amélioration.

Étape préalable

Constitution d’un groupe de travail

Vous devrez tout d’abord mettre en place un groupe de travail approprié (5 à 6 participants) pour chaque processus à analyser. La composition du groupe pourra évoluer en fonction des besoins. Si plusieurs processus étaient à étudier conjointement, plusieurs groupes de travail pourraient fonctionner simultanément, cependant il faudra alors mettre en place des passerelles entre les différents groupes pour éviter les incohérences. Un comité de validation, au niveau de la direction de préférence, assurera en dernier lieu la convergence des travaux des groupes.

Le groupe se réunira à quatre reprises, et la durée de chaque réunion ne devra pas excéder deux à trois heures.

Vous aurez plusieurs acteurs :

• Le pilote, qui sera responsable de la démarche, c’est-à-dire de l’obtention des résultats attendus à l’issue de la quatrième réunion. Il sera, de préférence, désigné par la direction.

• Des participants, qui devront constituer un groupe pluridisciplinaire.

• L’animateur, qui sera le garant du respect de la méthode, apportera son aide et des conseils aux participants en ce qui concerne l’utilisation des outils. En revanche, il ne s’impliquera pas dans les débats de fond. Il sera également le responsable de la gestion du temps alloué à chacune des réunions du groupe.

Planification des réunions

Les quatre réunions, d’une durée volontairement limitée à trois heures chacune, devront être programmées au plus tard au début de la première réunion du groupe. Il faudra éviter, voire interdire, les désistements ou les reports de réunion qui casseraient la dynamique du groupe. Le délai maximal entre deux réunions du groupe sera de deux semaines, ce délai sera suffisant pour que les participants disposent d’un temps de réflexion sur les résultats de chaque étape, sans toutefois tomber dans un enlisement dû à une attente trop longue.

Sélection du processus à améliorer

Comme je l’expliquais précédemment, vous devrez hiérarchiser les processus afin de choisir ceux à traiter en priorité. Ces choix de priorité passeront par la définition de critères pertinents pour votre entreprise tels que : la capacité à créer une dynamique d’amélioration, la possibilité d’obtenir des résultats visibles à court terme, l’influence du processus sur le résultat des affaires importantes en cours ou à venir, etc.

Étape 1 : Définition du processus dans son état actuel

La définition du processus se fait en répondant à dix questions via un brainstorming au sein du groupe :

• Quel est le nom du processus ?

• Quelle est sa finalité ?

• Quels en sont les clients ?

• Quand se situent son début et sa fin ?

• Quels sont les sous-processus ou les activités le composant ?

• Quels en sont les éléments entrants (matières, données, etc.) ?

• Quels en sont les éléments sortants ?

• Existe-t-il des processus en amont et en aval ?

• Quelles sont les contraintes de son environnement ?

• Existe-t-il un pilote actuel pour ce processus, si oui, qui est-il ?

Étape 2 : Identification des dysfonctionnements ressentis ou constatés

Pour déceler les dysfonctionnements du processus actuel, vous ferez un nouveau brainstorming en trois phases :

• Vous recenserez les dysfonctionnements objectifs constatés, en fonction des informations disponibles telles que les réclamations clients, les constats de non-qualité, etc.

• Vous rechercherez les dysfonctionnements subjectifs ressentis, qui selon vous auraient pu occasionner des difficultés de mise en œuvre ou des désagréments aux différentes personnes impliquées.

• Une fois constitué, le groupe établira une fiche recensant les dysfonctionnements exprimés à l’issue de ses recherches.

Étape 3 : Reconstruction et amélioration du processus

L’objectif de cette étape est de construire un nouveau processus qui s’affranchira des dysfonctionnements constatés et ressentis précédemment. Vous construirez le processus sous la forme d’un logigramme.

Si les tâches qui constituent le processus sont très nombreuses, vous ne devrez pas hésiter à scinder le processus en plusieurs sous-processus, afin d’en améliorer la lisibilité. Prenons par exemple le cas d’un processus achat, celui-ci pourra être scindé en trois sous-processus : choix du fournisseur, passation de la commande, vérification de la fourniture, pendant et après sa réalisation.

Durant la reconstruction du processus, vous devrez être en capacité de répondre aux questions suivantes :

• Y a-t-il des redondances ?

• Pourquoi cette tâche est-elle nécessaire ?

• Qui est la personne la mieux qualifiée pour la faire ?

• Est-elle correctement prise en charge par l’automatisation ?

• Comment pouvez-vous éliminer les déchets ?

• Y a-t-il des normes à atteindre ?

Vous devrez identifier les acteurs du processus, ainsi que les actions, puis ordonner chronologiquement les informations et les documents correspondants.

Étape 4 : Mise en œuvre des améliorations

Tout en comparant le processus actuel au processus reconstruit, le groupe listera les modifications et rédigera pour chacune d’entre elles une fiche descriptive qui précisera les objectifs de la modification, les gains attendus, les éventuels limites ou inconvénients, ainsi que les liens existants avec d’autres propositions.

Après avoir établi l’ensemble des fiches de propositions de modifications du processus, le groupe en vérifiera l’exhaustivité par rapport à la liste des dysfonctionnements mise en lumière au cours du deuxième temps. Si l’exhaustivité n’est pas atteinte, le groupe devra revoir le processus et retoucher en conséquence le logigramme établi au cours de l’étape précédente.

Après tout ceci, le nouveau processus sera mis en pratique, et son initialisation devra être surveillée.

Étape 5 : Exécution et validation des améliorations

Vous vous assurerez de la validité et de l’efficacité du processus en contrôlant les améliorations mises en œuvre. La validation finale sera réalisée par une instance définie par la direction dès le début de l’opération. Elle assurera la convergence entre les travaux des différents groupes.

Étape 6 : Veille des évolutions de l’environnement pour adapter le processus

La veille devra se pratiquer à deux niveaux, en interne et en externe :

• En interne il s’agira, à partir d’indicateurs et de tableaux de bord, de s’assurer de l’évolution positive des facteurs qui ont conduit à modifier ou à créer le processus.

• En externe, la veille se traduira, pour l’essentiel, par des opérations de benchmarking, à savoir l’examen de processus analogues fonctionnant « bien » dans d’autres entreprises.

Étape 7 : Optimisation des processus

Malgré la mise en place du BPI, il ne serait pas étonnant que vous trouviez de nouveaux points d’amélioration et de nouveaux goulots d’étranglement… L’amélioration des processus va souvent de pair avec une « optimisation » supplémentaire qui ne doit pas être ignorée puisque les processus évoluent au fil du temps.

Qu’est-ce qui pourrait empêcher le processus d’amélioration continue ?

De nombreuses entreprises veulent mettre en œuvre des processus d’amélioration, mais ne comprennent pas réellement le fonctionnement des processus et l’importance de l’une de ses caractéristiques clés : les progrès progressifs.

1. Résolution d'un problème particulier

Souvent, dès qu’une entreprise résout un problème, elle cesse ses efforts d’amélioration continue et par conséquent retire la mise en pratique du BPI. Vous voulez mon conseil ? Ne faites pas ça !

Utilisez plutôt des BPI dans l’ensemble de votre chaîne de production. Les processus d’amélioration en continu sont basés sur une série d’étapes d’améliorations et d'optimisation des tâches qui génèrent un effet cumulatif d’efficacité et de productivité. Vous pouvez donc continuer la mise en pratique pour rester performant.

2. Attentes excessives

Admettons que vous vous soyez concentré sur l’amélioration continue depuis déjà trois mois et que malheureusement vous ne constatiez toujours pas d’augmentation des ventes... Ce n’est pas grave, ne soyez pas trop impatient, ce cas de figure est plus fréquent que vous le croyez, si vous faites les choses correctement, vos ventes augmenteront certainement un peu plus tard.

Faites aussi attention à ne pas trop faire de spéculations irréalistes sur les résultats attendus pour votre entreprise.

En résumé, soyez patient, vous verrez des résultats si vos attentes sont réalistes et concrètes. Comparez ces améliorations à un marathon, pas à un sprint…

3. Manque d’engagement de leadership

Pour que le processus d’amélioration continue fonctionne, toutes vos équipes doivent se sentir engagées. Par exemple, si jamais une réunion avec le personnel du service clientèle qui devait analyser le processus est une nouvelle fois reportée, voire annulée c’est mauvais signe, il y a un début de désintérêt à éradiquer !

Si les niveaux stratégiques de votre entreprise ne considèrent pas la mise en place du BPI comme fondamentale, celui-ci ne donnera jamais de résultats concluants. C’est un processus lent et graduel qui présente des résultats sur le long terme, donc vous devez tous rester motivés.

4. Automatisation des processus nécessaire

Contrairement à l’avis de certaines personnes réfractaires, l’automatisation des processus ne consiste pas à remplacer les tâches effectuées d’ordinaire par des êtres humains, par des tâches automatisées, l’objectif n’est pas de mettre des personnes au chômage. L’automatisation des processus englobe plusieurs autres fonctionnalités, telles que l’intégration du système, ainsi que la collecte automatique d’indicateurs de performance en temps réel. Après la modélisation et l’analyse d’un processus, suivie de son amélioration et de sa reconstruction, seule l’automatisation permettra la création de panneaux de contrôle qui permettra un suivi d’indicateurs de performance par l’entreprise.

5. Équipe résistante

Face au changement organisationnel, la plupart des organisations voient traditionnellement des comportements réfractaires au changement. Par conséquent, vous devrez mener à bien une conduite de changement en utilisant bienveillance et psychologie.